목적, 선택이 아닌 생존 전략입니다.

지난 글에서 우리는 글로벌 컨설팅 기업 McKinsey가 지적한 '목적 격차(purpose gap)'에 대해 이야기했습니다. 경영진의 85%는 자신의 일이 개인적 목적과 연결되어 있다고 느끼지만, 일선 직원은 단 15%만이 그렇다고 답하는 현실. 이 격차가 곧 조직의 생산성, 몰입도, 그리고 장기적인 성과에 심각한 영향을 미친다는 맥킨지의 경고를 전해드렸습니다.

그렇다면 이 심각한 격차를 줄이기 위해 기업은 무엇을 해야 할까요? 맥킨지는 단순히 ‘좋은 목적’을 선언하는 것을 넘어, 구체적인 ‘행동’과 ‘환경’을 만들어야 한다고 말합니다.

1. 리더가 먼저 ‘목적’을 행동으로 보인다.

조직의 목적은 멋진 포스터나 비전 선언문에 그쳐서는 안 됩니다. 리더가 일상적인 의사결정 속에서 끊임없이 조직의 목적을 기준으로 삼을 때 비로소 구성원에게 진짜 의미로 다가옵니다.

좋은 본보기로 스타벅스 전 CEO 하워드 슐츠의 사례를 볼 수 있습니다. 그는 중요한 결정을 내릴 때마다 "이 결정이 우리의 목적에 부합하는가?"라는 질문을 던졌습니다. 단순히 커피를 파는 회사가 아니라 '사람들에게 영감을 주는 제3의 공간'을 만드는 것이 목적이었기에, 비용 절감을 위해 이 목적과 맞지 않는다면 과감히 배제했습니다. 

리더의 이같은 행동은 구성원들에게 “우리의 목적은 단순한 구호가 아니라, 실제로 우리가 나아갈 길을 결정하는 나침반"이라는 메시지를 명확히 전달합니다.

2. 구성원이 자신의 목적을 찾도록 기회를 준다.

많은 기업이 조직의 목적을 구성원에게 공유하는 것의 중요성은 알고 실행하지만, 정작 개개인이 자신의 목적을 발견하고 조직과 연결할 수 있는 기회를 놓치는 경우가 많습니다.

맥킨지 연구에 따르면, 자신의 목적을 성찰할 기회를 가진 직원은 그렇지 않은 직원보다 3배 이상 업무에서 목적의식을 느낄 가능성이 높습니다. 목적의식이 곧 몰입도, 성과, 그리고 조직에 대한 충성도로 이어지는 만큼, 이 차이는 매우 중요합니다.

이러한 성찰의 순간은 일방적인 강의나 워크숍보다는, 심리적 안정감이 보장된 진솔한 대화 속에서 더 효과적으로 일어난다고 합니다.

마이크로소프트 CEO 사티아 나델라의 사례는 이를 잘 보여줍니다. 그는 저서 『Hit Refresh』에서 이렇게 말합니다.

“모든 개인과 조직은 자신을 재충전하고, 목적을 다시 정의하며, 에너지를 새롭게 해야 할 시점에 도달한다.”

그는 취임 이후 이러한 메시지를 바탕으로, 리더들에게 지시나 평가 대신 질문과 경청을 장려했습니다. 이를 통해 구성원들은 단순히 성과 목표를 달성하는 것을 넘어, 자신의 내적 동기와 일의 의미를 탐색할 수 있는 기회를 얻게 되었습니다.

3. 일 속에서 목적을 경험하도록 ‘환경’을 조성해야 한다

때로는 업무 자체의 의미를 못 느끼는 상황을 보완하기 위해 기업은 봉사활동이나 사회공헌 활동을 권유하지만, 가장 중요한 것은 일상적인 업무 속에서 구성원들이 목적을 경험하게 하는 것이라고 강조합니다.

자신이 하는 일이 고객이나 동료에게 어떤 긍정적인 가치를 만들어내는지, 더 큰 조직의 목표에 어떻게 기여하는지를 명확히 보여줄 때, 직원들은 반복되는 루틴 속에서도 깊은 의미를 발견하게 됩니다. 일이 단순한 '노동'이 아니라 '가치 창출의 과정'으로 느껴지는 것입니다.

'선택'이 아닌 '생존 전략'입니다

McKinsey는 이렇게 결론 내립니다. 

"구성원이 일에서 목적을 찾도록 돕는 것은 더 이상 선택이 아니라 생존 전략이다."

결국, 조직 성과는 단순히 관리의 결과가 아니라, 동기의 산물입니다. 직원들이 "나는 왜 이 일을 하는가"에 대한 명확한 답을 가질 때, 그들의 일은 단순한 업무를 넘어선 강렬한 사명감이 됩니다.

우리 조직은 구성원들이 목적을 발견할 기회를 충분히 제공하고 있나요?

출처: McKinsey - Help your employees find purpose—or watch them leave