학습과 성장으로 만드는 조직의 회복탄력성

조직이 변화를 겪거나 위기를 마주할 때, 리더들은 종종 이렇게 말합니다. “지금은 이 시기가 지나가기만 기다려야 해요.” 하지만 단순히 버티는 것만으로는 변화에 대한 혁신을 일으키기 어렵습니다. 지난 5년 동안 우리는 팬데믹을 지나 AI와 디지털 전환의 급류를 경험했고, 그 과정에서 일의 속도도, 방식도, 성공의 기준도 빠르게 변했습니다. 이 시기 안에서 기존 방식은 실패를 만들기도 했지만, 그 경험을 어떻게 받아들이고 앞으로의 전략으로 전환할지는 지금부터의 문제입니다.

PwC는 이런 시기일수록 “우리가 하던 것을 그대로 반복하는 것”이 아니라 ‘경험을 회고하는 것’이 중요하다고 말합니다. “우리가 이 경험 속에서 무엇을 배웠는가?”를 편안하게 이야기하고, 그 안에서 의미를 발견할 때 비로소 조직의 회복탄력성이 길러집니다. 리포트에 따르면 “조직 안에서 새로운 일을 배우고 성장할 기회가 있다”고 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원보다 두 배 이상 높은 몰입도를 보였습니다. 또 학습 중심 문화를 갖춘 조직은 불확실한 시기에도 1.8배 더 높은 직원 유지율을 보였고, 이는 회복력이 개인의 강인함이라기보다 조직이 실패를 학습으로 전환하는 집단적 습관과 연결돼 있음을 보여줍니다.

1️⃣ 회복탄력성은 휴식이 아닌, 학습에서 시작됩니다

많은 리더들이 팀의 회복탄력성을 이야기할 때 가장 먼저 떠올리는 것은 “충분한 휴식”입니다. 물론 휴식은 필요합니다. 하지만 휴식만으로는 회복되지 않습니다. 진짜 회복은 “무엇이 우리를 지치게 했는가”를 이해하고, “그 경험이 우리에게 무엇을 남겼는가”를 배우는 과정에서 시작됩니다. 다시 말해 회복탄력성은 단순히 다시 일어서는 능력이 아니라, 다시 일어설 이유와 방향을 발견하는 능력입니다.

리더가 해야 할 일은 팀을 쉬게 하는 것에서 멈추지 않습니다. 회고를 통해 구성원들이 자신의 경험에서 의미를 발견하도록 돕는 것이 진짜 리더십입니다. 이 과정에서 사람들은 “내가 성장하고 있다”는 감각을 되찾고, 조직은 경험을 자산으로 남기는 집단적 지혜를 축적하게 됩니다.

실제로 한 글로벌 IT기업은 프로젝트 실패 후 전사적으로 ‘Learning Reflection Session’을 열었습니다. 각 팀은 세 가지 질문으로 회고를 진행했습니다:

• 이번 경험에서 배운 점은 무엇인가?
• 그 배움을 다음 시도에 어떻게 적용할 것인가?
• 우리 팀의 강점은 무엇이었는가?

이 단순한 세션을 3개월간 반복한 결과, 조직의 생산성과 참여도가 이전 수준으로 빠르게 회복되었습니다. 리더가 ‘쉬게 하는 사람’이 아니라 ‘다시 배우게 하는 사람’이 되었을 때, 조직은 훨씬 더 빠르게 리셋되었습니다.

2️⃣ 성장 경험이 회복탄력성을 만듭니다

PwC 조사에 따르면 “업무를 통해 성장하고 있다”고 느끼는 직원은 스트레스 상황에서도 긍정적인 태도를 유지할 가능성이 3배 이상 높았습니다. 이는 단순한 ‘심리적 안정’이 아니라, “나는 이 조직 안에서 계속 발전하고 있다”는 감각이 사람을 회복시키는 가장 큰 원동력임을 보여줍니다.

문제는 많은 조직이 여전히 ‘성장’을 성과 관리와 동일시한다는 점입니다. 그러나 지금의 성장 경험은 결과보다 과정의 설계에 있습니다. 학습과 피드백의 순간을 어떻게 시스템에 내재화할 것인가, 이를 얼마나 일상적인 리듬으로 만들 수 있는가가 핵심이죠.

PwC는 보고서에서 “새로운 스킬을 배운 직원은 변화에 대한 자신감이 2.5배 높다”고 밝혔습니다. 이는 ‘학습의 경험’을 ‘업무의 일부’로 만드는 것이 회복력을 높이는 전략이라는 뜻입니다.

리더는 성장의 리듬을 조직 안에 설계해야 합니다. 그것은 거창한 교육 프로그램이 아니라, 작은 배움의 순간이 일의 흐름 속에 녹아드는 것입니다.

• 주간 미팅에서 “이번 주에 배운 점 한 가지”를 공유하기
• 프로젝트 종료 후 15분간 ‘작은 회고 미팅’ 갖기
• 성과보다 ‘시도’를 중심으로 피드백하기

이렇게 ‘성장을 위한 리듬’을 조직 안에 심어두면 사람들은 위기를 ‘나를 시험하는 시간’이 아니라 ‘나를 키우는 시간’으로 해석하게 됩니다.

3️⃣ 리더의 역할은 ‘학습의 장’을 만드는 것입니다

리더는 변화의 설계자이기도 하지만, 그보다 먼저 맥락의 해석자여야 합니다. PwC에 따르면 직원의 44%가 “왜 변화가 필요한지 이해하지 못한다”고 답했습니다. 이는 리더가 전략을 전달하기보다 변화의 의미를 번역해야 한다는 것을 시사합니다.

즉, 변화의 방향을 설명할 때 ‘무엇(What)’보다 ‘왜(Why)’의 언어로 말해야 합니다. 리더가 이 ‘왜’를 명확히 해줄 때, 조직은 혼란 속에서도 방향을 잃지 않습니다.

회복탄력성을 가진 리더는 다음의 세 가지 공통점을 갖습니다. 1️⃣ 불확실한 시기에 답을 주기보다 질문을 던진다. 2️⃣ 실패의 순간을 끝이 아닌 시작으로 바꾼다. 3️⃣ 구성원이 스스로 배우는 공간을 만든다.

이 세 가지가 가능한 이유는 리더가 완벽함보다 진정성을 택하기 때문입니다. PwC는 “리더와의 신뢰 수준이 높은 조직일수록 변화 프로젝트의 성공률이 높다”고 분석했습니다. 결국 회복의 핵심은 통제가 아니라 진실성과 일관성, 즉 리더가 보여주는 신뢰의 태도에 있습니다.

리더는 더 이상 ‘정답을 가진 사람’이 아니라 조직이 스스로 배우고 의미를 찾아가도록 돕는 환경의 디자이너가 되어야 합니다. 이는 거창한 제도보다 일상 속 리더의 대화와 질문에서 시작됩니다.

출처: PwC, Global Workforce Hopes & Fears Survey 2024.